Automobilzulieferer und Maschinenbauer in der Krise: Kunden, Werkzeuge und Sanierungswege

Ein Automobilzulieferer in der Krise hat oft mehr Verhandlungsmacht, als er glaubt. Seine Großkunden können ihn nicht kurzfristig ersetzen, weil Werkzeuge, Freigaben und Lieferketten an ihm hängen und ein Lieferausfall ihre eigene Produktion stoppen kann. Diese Macht trägt aber nur, solange Sie liefern, und sie schwindet mit jedem Monat, in dem der Kunde einen zweiten Lieferanten aufbaut. Ein häufiger Weg führt deshalb zuerst über eine Unterstützungsvereinbarung mit den Kunden und, wenn das nicht reicht, über Eigenverwaltung oder Schutzschirmverfahren mit einem Investorenprozess.

Für Maschinen- und Anlagenbauer gilt vieles davon ähnlich, mit einem Unterschied: Dort sind nicht Serienabrufe, sondern Anzahlungen und lange Projektlaufzeiten der Hebel.

Warum trifft die Krise Zulieferer und Maschinenbauer so hart?

Industrielle Mittelständler mit 50 bis 500 Mitarbeitern tragen hohe Fixkosten für Maschinenpark, Hallen, Energie und eine qualifizierte Belegschaft. Sinkt die Auslastung, sinkt der Umsatz schneller als die Kosten. Mehrere Entwicklungen verstärken das.

Kundenkonzentration. Viele Zulieferer machen einen großen Teil ihres Umsatzes mit wenigen Kunden. Rahmenlieferverträge legen häufig Preise und Qualität fest, aber keine verbindlichen Abnahmemengen. Der Kunde ruft ab, was er braucht, und das Mengenrisiko liegt beim Lieferanten.

Starre Preise. Vereinbarte jährliche Preisnachlässe und fehlende Gleitklauseln führen dazu, dass höhere Material- und Energiekosten nicht weitergegeben werden können. Die Marge schmilzt Jahr für Jahr, auch ohne Umsatzrückgang.

Transformation. Wer Teile für Verbrennungsmotoren fertigt, verliert häufig Aufträge, die nicht zurückkommen. Das ist kein vorübergehender Auftragsrückgang, sondern eine Veränderung des Geschäftsmodells, und sie verlangt eine andere Antwort als Kurzarbeit.

Projektfinanzierung im Maschinenbau. Anlagenbauer finanzieren laufende Aufträge oft mit den Anzahlungen neuer Aufträge. Brechen Neuaufträge ein, fehlen diese Anzahlungen. Gleichzeitig verlangen Kunden Anzahlungsbürgschaften, die Banken in der Krise nicht mehr ausstellen.

Warum ist das Stillstandsrisiko des Kunden Ihre Verhandlungsmacht?

Ein Hersteller, der seine Produktion eng getaktet auf die Anlieferung abstimmt, hat kaum Puffer. Fällt ein Zulieferer aus, steht im ungünstigsten Fall das Band des Kunden. Ein Wechsel ist aufwendig: Werkzeuge müssen verlagert, Teile neu bemustert und der Serienprozess beim neuen Lieferanten freigegeben werden, in der Automobilindustrie etwa über die Produktionsprozess- und Produktfreigabe. Das dauert in der Regel Monate. Hinzu kommt, dass Qualitätszertifizierungen wie IATF 16949 für den jeweiligen Fertigungsstandort erteilt werden. Der neue Lieferant muss sie an seinem Standort vorweisen können.

Diese Abhängigkeit ist Ihr Argument, nicht Ihre Waffe. Wer mit einem Lieferstopp droht, riskiert Schadensersatzforderungen wegen Vertragsbruchs, gerichtliche Eilverfahren auf Lieferung oder Herausgabe der Werkzeuge und das Ende der Kundenbeziehung. Wirksam ist die sachliche Darstellung: Das Unternehmen hat eine Finanzierungslücke von einer bestimmten Höhe, ohne Unterstützung droht ein Insolvenzverfahren, und in einem solchen Verfahren entscheiden nicht mehr allein Sie und der Kunde über die Belieferung.

Ein Beispiel: Ein Kunststoffspritzgießer mit 280 Mitarbeitern liefert Interieurteile an zwei Hersteller. Er legt beiden Kunden eine Liquiditätsplanung vor, die eine Lücke für die nächsten sechs Monate zeigt, und rechnet vor, dass eine Verlagerung der Werkzeuge beide Kunden länger und teurer beschäftigen würde als ein befristeter Preisaufschlag. Das Gespräch verläuft anders als mit einer Drohung, weil beide Seiten dieselben Zahlen sehen.

Wem gehören die Kundenwerkzeuge?

Spritzguss-, Stanz- und Umformwerkzeuge sind oft sechs- oder siebenstellige Werte, und die Eigentumsfrage entscheidet in der Krise über viel. Maßgeblich ist der Werkzeugvertrag oder die Bestellung. Zwei Grundmodelle kommen häufig vor.

Der Kunde bezahlt das Werkzeug gesondert. Dann wird in der Regel vereinbart, dass das Eigentum auf ihn übergeht und Sie das Werkzeug nur besitzen und für seine Aufträge nutzen. Im Insolvenzverfahren kann der Kunde es dann nach § 47 InsO herausverlangen. Man spricht von Aussonderung, weil der Gegenstand nicht zur Insolvenzmasse gehört und deshalb nicht für die Gläubiger verwertet wird.

Das Werkzeug wird über den Stückpreis abbezahlt. Dann bleibt das Eigentum oft bis zur vollständigen Amortisation beim Zulieferer oder ist vertraglich gar nicht klar geregelt. Hier entstehen Streitfragen, die in der Krise niemand gebrauchen kann.

Legen Sie deshalb frühzeitig eine Werkzeugliste an: Werkzeug, Kunde, Vertragsgrundlage, Eigentümer, Kennzeichnung, Stand der Bezahlung. Ob Sie ein Werkzeug des Kunden wegen offener Forderungen zurückhalten dürfen, richtet sich nach Vertrag und Einzelfall. Das gesetzliche Zurückbehaltungsrecht unter Kaufleuten nach § 369 HGB wird in den Einkaufsbedingungen großer Kunden häufig ausgeschlossen. Rechnen Sie also nicht damit. Und bedenken Sie: Holt ein Kunde seine Werkzeuge ab, ist die Fortführung des Geschäfts mit ihm beendet.

Was steht in einer Unterstützungsvereinbarung mit Kunden?

In der Zulieferindustrie haben sich Vereinbarungen eingebürgert, mit denen Kunden einen Lieferanten in der Krise stützen. Im Englischen heißen sie Accommodation Agreements. Ein Gesetz dazu gibt es nicht, der Inhalt wird verhandelt. Typische Leistungen der Kunden sind:

• befristete Preiserhöhungen oder Einmalzahlungen,
• Vorauszahlungen oder verkürzte Zahlungsziele,
• die Übernahme oder Vorfinanzierung von Werkzeugkosten,
• Zusagen über Abnahmemengen für einen bestimmten Zeitraum,
• der Verzicht auf die Verrechnung eigener Gegenforderungen.

Im Gegenzug verlangen Kunden regelmäßig Lieferzusagen, erweiterte Informationsrechte, einen belastbaren Sanierungsplan, oft nach dem Standard IDW S 6, und manchmal die Einbindung eines Sanierungsgeschäftsführers. Häufig kommt eine Zugriffsvereinbarung hinzu, im Englischen Access Agreement. Sie erlaubt dem Kunden im Ernstfall, Werkzeuge abzuziehen oder für eine Übergangszeit die Produktion in Ihren Räumen selbst zu betreiben.

Drei Punkte verdienen besondere Sorgfalt.

Erstens: Mehrere Kunden werden nur mitziehen, wenn die Lasten nachvollziehbar verteilt sind, meist nach Umsatzanteilen.

Zweitens: Sicherheiten, die Sie einem Kunden in der Krise nachträglich für schon bestehende Ansprüche einräumen, kann ein späterer Insolvenzverwalter anfechten, also rückgängig machen. Hatte der Kunde keinen Anspruch auf die Sicherheit, ist sie nach § 131 InsO anfechtbar, wenn sie im letzten Monat vor dem Antrag bestellt wurde. Im zweiten und dritten Monat vor dem Antrag genügt es unter anderem, dass Sie damals schon zahlungsunfähig waren. Hatte der Kunde einen Anspruch auf die Sicherheit, kommt § 130 InsO in Betracht, wenn sie in den letzten drei Monaten vor dem Antrag bestellt wurde, Sie zahlungsunfähig waren und der Kunde das wusste. Nach § 133 InsO können Sicherheiten sogar bis zu vier Jahre zurück angefochten werden, wenn Sie Ihre Gläubiger vorsätzlich benachteiligt haben und der Kunde das wusste. Weniger angreifbar kann eine Sicherheit sein, die Zug um Zug gegen eine neue, gleichwertige Leistung des Kunden bestellt wird, etwa gegen eine Vorauszahlung. Liegt ein solches Bargeschäft vor, ist es nach § 142 InsO nur unter engen Voraussetzungen anfechtbar.

Drittens: Eine Unterstützungsvereinbarung ändert nichts an der Antragspflicht. Ist das Unternehmen trotz der Zusagen zahlungsunfähig oder überschuldet, gilt § 15a InsO.

Häufig sind auch die Banken an Bord zu holen. Wo Finanzgläubiger nicht alle mitziehen, bietet das StaRUG einen gerichtlich begleiteten Rahmen außerhalb der Insolvenz, beschrieben unter Restrukturierung nach dem StaRUG. Forderungen von Arbeitnehmern lassen sich damit nach § 4 StaRUG nicht gestalten.

Können Kunden oder Energieversorger wegen des Antrags kündigen?

Viele Liefer- und Energieverträge enthalten Klauseln, nach denen der Vertragspartner bei einem Insolvenzantrag kündigen darf. Solche Klauseln heißen Lösungsklauseln. Ihre Wirksamkeit lässt sich nicht pauschal beantworten.

Der Bundesgerichtshof hat mit Urteil vom 15. November 2012 (IX ZR 169/11) eine insolvenzabhängige Lösungsklausel in einem Energieliefervertrag für unwirksam gehalten. Sie unterlief das Wahlrecht des Insolvenzverwalters, laufende Verträge fortzuführen (§ 103 InsO), und verstieß damit gegen § 119 InsO. Mit Urteil vom 27. Oktober 2022 (IX ZR 213/21) hat er klargestellt, dass solche Klauseln nicht stets unwirksam sind. Es kommt darauf an, ob es bei Vertragsschluss berechtigte Gründe für sie gab. Dabei unterscheidet der BGH:

• Zugunsten eines Vertragspartners, der vom Schuldner nur Geld bekommt, etwa eines Energieversorgers, sind solche Klauseln regelmäßig unwirksam.
• Zugunsten eines Vertragspartners, der vom Schuldner Waren oder Dienstleistungen bezieht, können sie wirksam sein, etwa wenn er auf die Zuverlässigkeit des Lieferanten, auf Gewährleistung oder auf Wartung angewiesen ist.

Ihre Kunden sind in diesem Sinne Empfänger Ihrer Leistungen. Eine Lösungsklausel in einem Liefervertrag hat deshalb bessere Chancen, wirksam zu sein, als die Klausel Ihres Energieversorgers. Wer auf die Unwirksamkeit einer Klausel setzt, sollte das vor dem Antrag anwaltlich prüfen lassen.

Im StaRUG-Verfahren ist der Schutz klarer. Nach § 44 StaRUG ist die Rechtshängigkeit der Restrukturierungssache für sich allein kein Grund, einen Vertrag zu beenden, Leistungen fällig zu stellen oder die eigene Leistung zu verweigern. Entgegenstehende Vereinbarungen sind unwirksam. Ausgenommen sind bestimmte Finanzgeschäfte.

Was hilft bei Energie- und Materialkosten?

Entscheidend ist die Vertragslage. Prüfen Sie, welche Kundenverträge Material- oder Energiepreisgleitklauseln enthalten und welche nicht. Wo sie fehlen, gehört die Nachverhandlung auf die Liste der Kundengespräche, idealerweise mit einer offenen Kalkulation je Teilenummer. Kunden akzeptieren Preisanpassungen eher für einzelne, belegte Kostentreiber als für pauschale Aufschläge. Umgekehrt gilt: Energieverträge mit festen Abnahmemengen und langen Laufzeiten sind in der Krise eine Belastung, die sich außerhalb eines Verfahrens selten lösen lässt.

Hilft Kurzarbeit bei Auftragsrückgang und Transformation?

Kurzarbeit hilft bei vorübergehenden Einbrüchen. Nach § 96 Abs. 1 SGB III setzt Kurzarbeitergeld einen erheblichen Arbeitsausfall voraus. Er muss auf wirtschaftlichen Gründen oder einem unabwendbaren Ereignis beruhen, vorübergehend und nicht vermeidbar sein, und im jeweiligen Monat muss mindestens ein Drittel der Beschäftigten mehr als zehn Prozent Entgeltausfall haben. Gesetzlich wird Kurzarbeitergeld nach § 104 Abs. 1 SGB III für längstens zwölf Monate gezahlt. Die Bundesregierung hat die Bezugsdauer durch Verordnung auf bis zu 24 Monate verlängert, längstens bis zum 31. Dezember 2026. Ab dem 1. Januar 2027 gilt wieder die gesetzliche Höchstdauer von zwölf Monaten, sofern keine neue Verordnung erlassen wird. Den aktuellen Stand erfahren Sie bei der Agentur für Arbeit.

Besteht ein Betriebsrat, hat er bei der Einführung von Kurzarbeit nach § 87 Abs. 1 Nr. 3 BetrVG mitzubestimmen. Ohne seine Zustimmung geht es nur über einen Spruch der Einigungsstelle. Ohne Betriebsrat braucht der Arbeitgeber in der Regel eine Grundlage im Arbeits- oder Tarifvertrag oder das Einverständnis der Beschäftigten.

Bei einem strukturellen Auftragsverlust ist der Arbeitsausfall nicht mehr vorübergehend. Dann geht es um Personalanpassung. Das kann innerhalb wie außerhalb eines Insolvenzverfahrens über eine Transfergesellschaft laufen. Dort beziehen die Beschäftigten nach § 111 SGB III bis zu zwölf Monate Transferkurzarbeitergeld und werden auf eine neue Stelle vorbereitet. Nach der Eröffnung eines Insolvenzverfahrens kommen Erleichterungen hinzu. Die Kündigungsfrist beträgt nach § 113 InsO höchstens drei Monate zum Monatsende, auch wenn Vertrag oder Tarifvertrag längere Fristen vorsehen. Ein Interessenausgleich mit Namensliste nach § 125 InsO, in dem Betriebsrat und Arbeitgeber die zu kündigenden Beschäftigten benennen, schränkt die gerichtliche Prüfung der Kündigungen und der Sozialauswahl stark ein. Und ein Sozialplan darf nach § 123 InsO insgesamt höchstens zweieinhalb Monatsverdienste der entlassenen Beschäftigten vorsehen. Wie Sie Schlüsselkräfte in dieser Phase halten, beschreibt Mitarbeiter halten in der Insolvenz.

Warum sanieren Industrieunternehmen oft im Schutzschirm oder in Eigenverwaltung?

Weil der Wert im laufenden Betrieb liegt. Ein stillstehendes Werk verliert Kunden, Freigaben und Fachkräfte in Wochen. In der Eigenverwaltung nach §§ 270 ff. InsO bleibt die Geschäftsführung im Amt und wird von einem Sachwalter überwacht. Kunden verhandeln mit denselben Personen wie vorher, und das erhöht die Bereitschaft, weiter abzurufen und Sanierungsbeiträge zu leisten.

Das Schutzschirmverfahren nach § 270d InsO ist die frühe Variante. Es steht nur offen, wenn Zahlungsunfähigkeit droht (§ 18 InsO, Prognosezeitraum in aller Regel 24 Monate) oder Überschuldung vorliegt, aber noch keine Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist. Ein in Insolvenzsachen erfahrener Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwalt oder eine vergleichbar qualifizierte Person muss das bescheinigen und bestätigen, dass die Sanierung nicht offensichtlich aussichtslos ist. Das Gericht gibt dann höchstens drei Monate Zeit für einen Insolvenzplan, und Sie können den vorläufigen Sachwalter vorschlagen. Einzelheiten stehen unter Schutzschirmverfahren.

Für beide Wege verlangt § 270a InsO eine Eigenverwaltungsplanung mit einem Finanzplan für sechs Monate und einem Konzept für das Verfahren. Das Insolvenzgeld nach § 165 SGB III deckt in dieser Phase die rückständigen Nettolöhne für bis zu drei Monate vor der Eröffnung, begrenzt durch die Beitragsbemessungsgrenze. Bei einer großen Belegschaft verschafft das dem Unternehmen erheblichen finanziellen Spielraum, den es für Material und Energie braucht. Welcher Rahmen passt, zeigt Eigenverwaltung oder Regelinsolvenz.

Im Maschinen- und Anlagenbau kommt eine eigene Frage hinzu: Was geschieht mit halbfertigen Anlagen, für die Kunden bereits angezahlt haben? Nach der Eröffnung entscheidet sich für jeden beiderseits nicht vollständig erfüllten Vertrag, ob er erfüllt wird (§ 103 InsO). In der Eigenverwaltung übt die Geschäftsführung dieses Wahlrecht aus und soll es nach § 279 InsO im Einvernehmen mit dem Sachwalter tun. Kunden, deren Anzahlung durch eine Anzahlungsbürgschaft gesichert ist, halten sich im Zweifel an den Bürgen. Kunden ohne Sicherheit haben dagegen ein starkes Interesse daran, dass die Anlage fertig wird, und sind oft bereit, die Restzahlung vorzuziehen oder Mehrkosten zu tragen. Mindestens ebenso wichtig ist ihnen die Frage, wer künftig Ersatzteile liefert und den Service übernimmt. Wer darauf eine glaubwürdige Antwort hat, hält auch den Auftragseingang.

Wie läuft der Investorenprozess?

In der Industrie endet ein Verfahren oft mit einem neuen Eigentümer. Zwei Wege stehen zur Wahl.

Im Insolvenzplan kann der Investor die Anteile übernehmen, denn nach § 225a InsO kann der Plan jede gesellschaftsrechtlich zulässige Regelung treffen. Der Rechtsträger bleibt bestehen, mit ihm Zertifizierungen, Lieferantennummern und Verträge. Nach § 225a Abs. 4 InsO berechtigt der Anteilsübergang im Plan für sich allein nicht zur Kündigung von Verträgen.

Bei der übertragenden Sanierung kauft der Investor den Geschäftsbetrieb, und die Arbeitsverhältnisse gehen nach § 613a BGB auf ihn über. Im eröffneten Verfahren muss dem Verkauf nach § 160 InsO der Gläubigerausschuss zustimmen oder, wenn keiner bestellt ist, die Gläubigerversammlung. Wie ein Plan aufgebaut ist, zeigt Insolvenzplan in der Eigenverwaltung.

Der Prozess folgt einem festen Muster: Kurzprofil an ausgewählte strategische und Finanzinvestoren, Vertraulichkeitsvereinbarung, Datenraum, indikative Angebote, Prüfung, verbindliche Angebote. Branchentypisch ist die Rolle der Kunden. Lieferverträge gehen bei einem Verkauf des Betriebs nur mit Zustimmung des Kunden auf den Erwerber über, und viele Hersteller verlangen für den neuen Eigentümer eine eigene Prüfung. Die wichtigsten Kunden sitzen also faktisch mit am Tisch und sollten früh wissen, welche Investoren im Gespräch sind. Mehr dazu unter Wege der übertragenden Sanierung.

Welche Rolle spielen die Kreditversicherer?

Ihre Lieferanten sichern ihre Forderungen gegen Sie häufig über Warenkreditversicherer ab. Diese Versicherer setzen für jeden Abnehmer ein Limit, also einen Höchstbetrag, bis zu dem sie Lieferungen an ihn versichern. Senkt oder streicht der Versicherer Ihr Limit, liefert der Stahlhändler oder Elektronikdistributor nur noch gegen Vorkasse, und der Liquiditätsbedarf steigt schlagartig. Auch Factoringlinien hängen oft an einer Kreditversicherung.

Kreditversicherer entscheiden auf Grundlage von Jahresabschlüssen, Zahlungserfahrungen und öffentlichen Informationen. Wer ihnen früh eine belastbare Planung und den Stand der Kundengespräche vorlegt, hat eine Chance, Limite zu halten. Wer schweigt, wird nach Aktenlage bewertet.

Wann muss der Antrag gestellt werden?

Nach § 15a InsO muss die Geschäftsführung ohne schuldhaftes Zögern Insolvenzantrag stellen, spätestens drei Wochen nach Eintritt der Zahlungsunfähigkeit und spätestens sechs Wochen nach Eintritt der Überschuldung. Überschuldung liegt nach § 19 Abs. 2 InsO nicht vor, wenn die Fortführung des Unternehmens in den nächsten zwölf Monaten überwiegend wahrscheinlich ist. Laufende Kundenverhandlungen verlängern diese Fristen nicht. Zahlungen nach Eintritt der Insolvenzreife können Sie nach § 15b InsO persönlich erstatten müssen.

Was Sie jetzt tun sollten

1. Erstellen Sie eine Liquiditätsplanung auf Wochenbasis über mindestens 13 Wochen und eine integrierte Planung für 24 Monate.
2. Legen Sie eine Werkzeugliste an mit Eigentum, Vertragsgrundlage und Bezahlstand.
3. Rechnen Sie die Deckungsbeiträge je Kunde und Teilenummer. Sie sind die Grundlage jeder Preisverhandlung.
4. Sprechen Sie mit Ihren wichtigsten Kunden, bevor sie über Lieferprobleme oder den Kreditversicherer von der Krise erfahren.
5. Klären Sie die Antragspflicht und halten Sie Eigenverwaltung oder Schutzschirm als vorbereitete Option bereit, solange sie noch offensteht.

Was in einer akuten Krise zuerst zu tun ist, finden Sie unter Unternehmen retten.

Häufige Fragen

Darf ich mit einem Lieferstopp drohen, um höhere Preise durchzusetzen?

Davon ist abzuraten. Ein Lieferstopp ohne vertragliche Grundlage ist ein Vertragsbruch und kann hohe Schadensersatzforderungen und gerichtliche Eilverfahren auslösen. Wirksamer ist eine offene Darstellung der Finanzierungslücke mit Zahlen, die der Kunde prüfen kann.

Wem gehören die Werkzeuge, wenn mein Unternehmen insolvent wird?

Das hängt vom Werkzeugvertrag ab. Hat der Kunde das Werkzeug bezahlt und das Eigentum erworben, kann er es nach § 47 InsO herausverlangen. Wird das Werkzeug über den Stückpreis amortisiert, bleibt es oft beim Zulieferer, bis es abbezahlt ist. Unklare Verträge führen in der Krise zu Streit.

Was ist ein Accommodation Agreement?

Eine Vereinbarung, mit der Kunden einen Lieferanten in der Krise finanziell stützen, etwa durch Preiserhöhungen, Vorauszahlungen oder Mengenzusagen. Im Gegenzug erhalten sie Lieferzusagen, Informationsrechte und oft Zugriffsrechte auf Werkzeuge. Nachträglich bestellte Sicherheiten für alte Forderungen können später anfechtbar sein, und die Antragspflicht nach § 15a InsO bleibt unberührt.

Kann ein Kunde den Liefervertrag wegen meines Insolvenzantrags kündigen?

Das hängt von der Klausel ab. Der BGH hält insolvenzabhängige Lösungsklauseln nicht für stets unwirksam, sondern prüft, ob sie bei Vertragsschluss durch berechtigte Gründe gerechtfertigt waren (IX ZR 213/21). Zugunsten eines Kunden, der auf Ihre Lieferungen angewiesen ist, können solche Gründe eher bestehen als zugunsten eines Energieversorgers. Im StaRUG-Verfahren schließt § 44 StaRUG eine Kündigung allein wegen der Restrukturierungssache aus.

Ist das Schutzschirmverfahren für Zulieferer geeignet?

Es kommt oft in Betracht, wenn noch keine Zahlungsunfähigkeit eingetreten ist. Die Geschäftsführung bleibt im Amt, das Gericht gibt bis zu drei Monate Zeit für einen Insolvenzplan, und der Betrieb läuft weiter. Voraussetzung sind eine Bescheinigung nach § 270d InsO und eine vollständige Eigenverwaltungsplanung nach § 270a InsO.

Reicht Kurzarbeit, wenn ein Großkunde dauerhaft wegfällt?

Nein. Kurzarbeitergeld setzt nach § 96 SGB III einen vorübergehenden Arbeitsausfall voraus. Fällt ein Auftrag dauerhaft weg, braucht es eine Anpassung der Kapazitäten, innerhalb wie außerhalb eines Insolvenzverfahrens etwa über eine Transfergesellschaft. Nach der Eröffnung kommen die Erleichterungen der §§ 113, 123 und 125 InsO hinzu.

Sie führen einen Zulieferer oder Maschinenbauer und sehen die Kundengespräche auf eine Finanzierungslücke zulaufen? Sprechen Sie uns an, das erste Gespräch ist kostenlos.

Dieser Beitrag ist allgemeine Information und ersetzt keine Rechtsberatung im Einzelfall.